为深入贯彻落实行业高质量发展要求，扎实推进会计师事务所内部治理提质增效，2025年11月7日，北京注册会计师协会内部治理委员会与中小会计师事务所发展促进委员会成功举办“会计师事务所内部治理研讨会”。北京注册会计师协会副会长肖厚发、陈力翃、方宇，北京“两师”行业深改办主任汪宁，来自中注协、北京注协和两个委员会的委员及部分事务所代表共计30余人参会。研讨会由内部治理委员会副主任委员李茂龙主持，与会专家围绕主题展开深度分享与交流。
本次会议邀请了中注协专业标准与技术指导部主任赵际喆就《关于加强会计师事务所基础性标准体系建设的指导意见》做了政策解读和相关介绍。北京注协监管部主任胡玲结合北京地区监管实践，深入剖析了当前中小事务所内部治理存在的重难点问题，并分享了案例。内部治理委员会委员李洪就北京地区非证券所实施新质量管理准则调研情况做了介绍。会议还邀请了内部治理委员会委员詹军、中小会计师事务所发展促进委员会副主任委员王凤波、北京注协副会长陈力翃和方宇，分别做了大型会计师事务所内部治理经验分享、全国中小会计师事务所发展现状介绍、中小会计师事务所内部治理经验分享和方式探讨。
现将本次研讨会嘉宾的主要观点综述如下（仅代表嘉宾个人观点，不构成行业规范性指引）：
一、赵际喆：《关于加强会计师事务所基础性标准体系建设的指导意见》介绍
赵际喆从政策背景、核心理念、框架内容及实践要求等几个维度，对《关于加强会计师事务所基础性标准体系建设的指导意见》（财会〔2024〕2号）进行系统解读。标准化是行业高质量发展的必经之路，这一理念与《国家标准化发展纲要》《质量强国建设纲要》及二十届三中全会关于“推进服务业标准化建设”的要求一脉相承。
针对基础性标准体系的核心内涵，他用“六句话”精准概括：一是标准决定质量，标准化是行业高质量发展的必由之路；二是标准涵盖法律法规、职业准则、监管要求及事务所内部规定；三是事务所层面标准是高层级标准的细化落地；四是体系建设并非“另起炉灶”，而是在现有制度基础上查漏补缺；五是实质重于形式，关键在于全所一致理解执行；六是建设需持续完善，形成闭环。
他还介绍了《指导意见》的“总体要求—主要任务—组织保障”框架，并以麦当劳标准化管理、埃森哲全球知识共享网络为例，说明标准化对提升运营效率和核心竞争力的关键作用。他特别指出，加强基础性标准体系建设是打造行业“航空母舰”的重要抓手，能有效破解事务所一体化不足、执业质量良莠不齐等短板，其核心逻辑呈现递进关系：构建基础性标准体系→实现标准化运营→提升执业质量与服务能力→促进行业高质量发展→服务中国式现代化建设。该体系与质量管理体系、一体化管理体系本质同源，均为解决事务所自身短板的关键抓手。
关于标准体系的落地，需与法律法规、职业准则有机衔接，避免“另起炉灶”，应基于现有制度查漏补缺；核心在于全所一致理解与执行，反对照搬照抄其他事务所的经验；采用“实质重于形式”监管逻辑，重点核查制度落地效果而非形式完备性。
他还补充了多“化”协同的逻辑关系：专业化、一体化是标准化的基础，无专业深耕与统一管理则标准化无从谈起；数字化、网络化、品牌化、国际化以标准化为前提，国际协同需统一标准支撑质量可控，品牌建设需标准化规避个体风险。
二、李洪：北京地区非证券所实施新质量管理准则调研情况介绍
李洪介绍了内部治理委员会关于北京地区非证券服务业务会计师事务所新质量管理准则实施情况调研成果。从行业数据看，全国会计师事务所中非证券所占比98.9%，从业人员与执业注册会计师占比超65%，2023年业务收入占比35.45%；北京地区非证券所占比超90%，非证券所执行效果关系到行业高质量发展。内部治理委员会本次调研覆盖27家不同组织形式、人员规模及收入水平的非证券所，调研采用了访谈调研和问卷调查等方法。
调研发现，非证券所执行新质量管理准则主要存在五个方面的问题：一是执行难度较大，主要源于三对矛盾——实施成本高与物质基础弱、组织架构优化与人力资源不足、高审计质量要求与执业能力欠缺；二是对准则中质量目标设定、主管合伙人职责、监控整改范畴等原则性规定理解存在差异，制度完善存在困惑；三是制度与执行存在“两张皮”现象，多数非证券所虽完善了制度，但实际运行不到位；四是技术资源投入不足，审计数字化转型滞后，多依赖单机版软件，功能单一、兼容性差，无法实现协同工作；五是内部一体化管理推进阻力大，规模较大、管理分散的事务所受历史因素影响，业务管理、收益分配等一体化难以落地。
问题成因主要包括五方面：一是执业理念弱化，非证券所多为区域性机构，生存压力大、监管风险小，风险意识与独立性不足，对“做大做强”意愿不强；二是执业能力不足，在高素质人才、数字化转型、专业标准建设等方面与证券所存在差距；三是业务规模受限，中小所人数少、收入低，导致关键岗位分工不清、合伙人签字流于形式、独立性轮换难、财务投入不足；四是客户结构影响，服务中小企业为主，客户数量多、审计人员少、收费低，审计程序到位难度大；五是监管约束较弱，相较于证券所需通过新准则备案核查，非证券所执行准则的监管压力较小。
调研结论指出，多数非证券所已开展制度建设，优化组织架构，强化质量意识，质量管理体系进一步完善，但首个执行年度审计质量提升尚不显著，仍存在准则理解不到位、制度落地难等问题，执业理念、职业能力、业务规模、客户结构、监管环境等是主要影响因素。
基于此，提出五条建议：一是准确把握新准则要求，深化对原则性规定的理解；二是结合自身规模与业务特点，制定适配的质量管理体系，避免“一刀切”；三是加大业务执行专业标准研究，探索“既不审计不到位也不过度审计”的底稿模式，解决中小所实操难题；四是加快推动非证券所共享技术资源开发，助力数字化转型；五是强化准则执行的指导与监管，提升制度落地效果。
三、詹军：大型会计师事务所内部治理经验分享
詹军结合大型所治理实践，分享了大型会计师事务所内部治理经验。会计师事务所作为高度专业化的行业，内部治理是实现执业目标、维护行业信誉与客户信任的核心生命线，其完善并非一蹴而就，需结合各所业务性质与实际情况量身定制，持续迭代优化。
质量至上的企业文化引领是内部治理完善的核心。事务所需将质量至上理念贯穿发展全程：构建以质量为核心的价值观体系，转化为具体行为准则与职业道德规范，通过合伙人协议、考核分配、晋升管理等制度固化落地；高层领导需发挥示范作用，首席合伙人等核心成员应牵头质量管理体系的建设和实施，亲自参与重大项目质量复核，通过培训、会议等形式自上而下传递质量意识；建立质量导向的考核约束机制，将质量纳入战略规划与绩效考核核心，实行“质量一票否决制”，明确奖惩标准与常态化监控流程。
一体化管理是内部治理完善的基础，是事务所高质量发展的保障体系。首先需明晰一体化管理内涵和边界，做好组织架构搭建、职能划分和顶层设计。一体化管理核心在于整合人力资源、财务资源、业务资源、知识资源及技术资源，实现总所与分所的统一管控，杜绝“各自为政、分灶吃饭”的现象。具体需通过统一合伙人聘用与考核标准、统一财务核算体系、统一业务承接与风险评估流程、统一质量管控标准，并依托信息系统实现全流程落地，形成标准化、集约化的管理模式，夯实核心竞争力。
健全的领导层和治理结构是内部治理完善的保障。事务所应设计及执行对领导层的业绩评价，包括形成质量管理岗位说明、明确项目合伙人的质量责任、建立质量管理领导层和项目合伙人业绩评价制度、量化考核指标等，并进行持续的监督和评价；领导层深入参与、率先垂范；确保质量管理领导层设计合理且明确职责权限，包括设定质量管理领导层框架、建立科学的组织管理体系等；资源需求有计划，资源的取得和分配能够保障，履行其对质量的承诺；通过制度确保合伙人的职业理念、职业价值观、职业道德符合质量管理体系的要求；确保合伙人晋升机制设置合理并进行有效监督；会计师事务所统一进行合伙人考核和收益分配；完善落实激励和问责机制。
技术变革和转型升级要赋能内部治理的完善。构建全生命周期质量管理体系，将风险管控前置至项目承接与人员委派环节，严格审核首次承接项目及新团队转入项目的风险；推进技术与业务深度融合，开发契合职业准则要求的审计作业软件，提升风险识别与应对的精准度；重构审计作业流程，划分前中后台职能，前台聚焦风险应对与增值服务，后台强化质量管控与技术支撑，释放专业人才价值。
注册会计师行业不断发展和变化，事务所及行业同仁需持续保持敏锐的洞察力和前瞻性思维，不断优化治理结构提升领导力，不断适应新的环境和新挑战，为事务所的长期发展注入新的活力和动力。同时呼吁业界同仁，共同探索创新实践，发展新式生产力，共同推进注册会计师行业的繁荣健康发展。
四、王凤波：中小会计师事务所发展现状介绍
王凤波基于全国近6000份有效调研问卷，分享了中小会计师事务所发展现状。在基本情况方面，中小会计师事务所组织形式以普通合伙制和有限责任制为主，特殊普通合伙与个人独资占比极低。大部分中小事务所员工数量不足50人，七成以上中小事务所的注册会计师人数不超过10人，高端人才资源匮乏。整体收入规模偏低，业务量和附加值有限，进而在人才培养、技术投入、创新发展等方面能力明显不足。对自身的独特优势认知存在明显分化，反映出中小事务所发展的高度不平衡。
战略规划与市场定位上，大部分中小事务所对战略规划和长期发展目标的重视与执行力不足，市场定位呈现显著差异。部分事务所定位明确且稳定，不少事务所定位模糊或频繁变动，还有少数尚未明确定位。业务结构较为单一，对传统审计业务依赖度高，新兴数字业务拓展严重不足，核心客户行业分布则呈现多元化特征。当前最亟需解决的问题集中在人才、服务、风控和技术层面，其中专业化服务需求与人才短缺的矛盾最为突出。
人力资源方面，中小事务所面临多重困境，不仅高端专业人才稀缺，难以满足服务需求，还存在人才流失率高、团队稳定性不足的问题，同时人才培养与晋升路径不明确，影响员工发展。
质量管理上，大部分事务所已建立完善的质量管理体系，多执行三级复核制度，少数采用独立复核制度，但仍有小部分事务所在质量管理方面存在欠缺，管理模式也不尽统一。
风险控制与技术应用方面，中小事务所面临执业风险、市场竞争风险、信用风险等多重挑战，主要困扰集中在专业知识更新和新业务拓展难度上，对信息技术应用与数据安全保护的重视不足。技术投入普遍偏低，受传统经营理念影响，数字化转型进展缓慢，制约了业务创新与效率提升。
中小事务所需明确战略定位、加强人才培养、完善质量管理、加大技术投入，以应对当前困境，实现可持续发展。
五、陈力翃：中小会计师事务所内部治理经验分享
陈力翃以匡正会计师事务所21年治理实践为样本，分享了中小所“垂直聚焦、科技赋能、文化固本”的治理路径。她指出，中小所治理的核心是解决“战略迷茫”与“执行乏力”两大问题，匡正所通过“战略—架构—文化”三位一体建设，实现持续健康发展，团队在医保基金审计等垂直领域形成核心竞争力。
战略层面，果断放弃竞争激烈的传统财务审计业务，聚焦医保基金、工会经费等垂直领域深耕，打造“行业专家”定位。为支撑战略落地，设立医保审计、工会审计等行业事业部，推行“矩阵式架构+业务条线主管合伙人”模式，确保专业服务能力精准匹配客户需求。
制度与激励创新保障执行效果。建立“一线绩效优先+统一利润池分红”机制，明确一线业务团队绩效奖金发放先于股东分红，充分调动核心业务人员积极性；推行工时核算、回款统计等数据自动核算系统，减少利益分配中的人为争议。制度建设采用“MT会议纪要试行”模式，通过日常会议记录梳理管理经验，年底由党支部牵头修订《制度汇编》，确保制度贴合实际需求。
科技赋能是其治理亮点，将信息技术部升级为独立的高新技术企业，组建审计专家与IT工程师混编团队，把垂直领域审计流程转化为智能风控软件产品，实现从“项目交付”到“产品交付”的升级，既提升服务效率，又构建差异化竞争优势。
人才与文化建设筑牢发展根基。推行“工资透明、无提成”制度，建立ABCDE五级人才体系，绩效考核数据自动采集、无人为干预，确保公平公正；实施“4+2培训体系”，在专业知识、执业技能4类基础培训外，增设行业知识、数据分析2类专项培训，培养“业技融合”复合型人才。培育“价值交付”文化替代传统工时计费思维，实行师徒结对制，设立创新容错机制，鼓励技术研发与服务模式创新。
六、方宇：中小会计师事务所内部治理方式探讨
方宇从“适配性治理”角度，提出中小所内部治理需摒弃“照搬大型所模式”的误区，构建贴合自身规模与业务特点的轻量化治理体系。他从治理架构、质量管控、财务体系、人才机制、文化建设五个核心维度，给出具体实践路径。
治理架构方面，搭建“人合为核”的精简架构，破除“一股独大”弊端，采用“出资比例与专业贡献相结合”的表决权分配方式，合伙制事务所坚持“一人一票”主导决策，确保决策科学民主。简化管理层级，实行“股东会—主任会计师—部门负责人”三级管理模式，明确主任会计师对质量控制负最终责任，避免层级冗余导致效率低下。规范合伙人准入退出机制，明确诚信记录、执业年限、专业能力等实质条件，建立不符合要求合伙人的强制退出机制。
质量管控上，筑牢“简单有效”的质量防线。结合业务范围定制差异化质量制度，针对小微企业审计可简化非关键程序，但货币资金函证、重大错报风险评估等关键步骤绝不省略。做实三级复核制度，明确项目负责人、部门经理、主任会计师各层级复核重点，留存完整复核记录与整改台账。建立“高风险客户黑名单”制度，对超出胜任能力、诚信记录不良的客户坚决拒接，从源头防控风险。
财务体系构建“合规高效”模式，实现全所统一核算与资金集中管理，分所实行“收支两条线”，杜绝资金管理混乱。建立项目成本核算体系，按季度编制收支预算，精准控制运营成本。收益分配采用“基础薪酬+绩效分红+质量奖金”模式，优先计提职业风险基金与培训经费，保障质量投入与风险抵御能力。
人才机制注重“精准激励”，设计差异化职业发展路径：助理人员侧重基础技能提升，执业注会强化风险判断能力，骨干人员培育客户管理与团队领导能力。考核评价弱化“收入导向”，项目负责人考核中质量指标与团队培养指标权重不低于40%。建立“师徒结对”制度，保障新人快速成长，规定培训投入占业务收入比例不低于5%，持续提升团队专业能力。
文化培育方面，合伙人带头践行“质量至上”理念，通过典型质量案例分享、质量问题复盘会等形式强化全员风险意识。推进轻量化数字化转型，采用成熟审计软件与云端存储系统提升执业效率，避免盲目投入。积极借力行业资源，参与注协组织的帮扶活动与联合质控检查，学习先进经验提升治理水平。
七、汪宁总结：内部治理为事务所基业长青压舱石，更是行业高质量发展根基
汪宁在总结发言中表示，内部治理是会计师事务所基业长青的“压舱石”，更是行业高质量发展的根基所在，本次研讨会各位嘉宾的分享充分展现了行业治理的多元实践与深度思考，为后续工作提供了重要借鉴。针对下一步行业治理提升工作，他提出三点建议。
一是坚持标准化引领与个性化发展相统筹。以基础性标准体系建设为框架，大型所要进一步强化标准化与一体化水平，发挥标杆引领作用；中小所要立足自身规模与业务特点，在遵循核心标准的基础上探索差异化治理模式，如通过垂直领域深耕、轻量化数字化等打造特色竞争力，避免“一刀切”与“照搬照抄”。
二是推动制度建设与文化培育相融合。制度设计要立足实际需求，注重可操作性，避免形式主义；同时要强化文化引领，将“质量至上”“诚信为本”的理念融入日常运营，通过合伙人示范带动、绩效考核导向调整等方式，让合规文化内化于心、外化于行。
三是强化外部监管与内部驱动相协同。建议监管部门“分层施策”，对大型所重点监管一体化执行效果，对中小所聚焦核心风险点，加大对微型“影子机构”的清理力度，严控行业准入门槛；同时要完善激励引导机制，将技术性标准体系建设情况纳入透明度报告与百家排名等披露指标，树立治理标杆，激发机构自主提升治理水平的内生动力。
行业高质量发展需要全行业共同努力，以治理规范促质量提升，以质量提升树行业声誉，共同打造专业可信、服务高效的注册会计师行业生态，更好服务中国式现代化建设。
